Логистика без логистов

Корпорация Roshen планирует к маю 2008 года построить логистический центр в Яготине, стоимостью более 20 млн долл. и общей площадью более 53 тыс. кв. м. Компания «МЛП­Чайка» строит логистические склады на Петропавловской Борщаговке, стоимость которых 78 млн долл., а площадь ­ 100 тыс. кв.м. Компания «XXI век» намерена построить свой логистический центр под Одессой, для чего оформляет участок площадью более 30 тыс. кв. м. Потребность же рынка в складских площадях оценивается в 350­400 тыс. кв. м на ближайшие два года, и спрос на складские помещения будет расти. По прогнозам экспертов, к концу 2008 года в Украине ожидается логистический бум. Естественно, девелоперы потирают руки в ожидании барышей, а крупные логистические компании и корпорации, имеющие логистические подразделения, начинают задумываться о постройке собственных складов. К сожалению, отечественный бизнес пока не имеет достаточного опыта реализации подобных проектов. Ведь построить логистический центр ­ это далеко не то же самое, что построить бизнес­центр или жилой дом. Чтобы проиллюстрировать ситуацию, можно привести в пример одну из украинских корпораций.

Как нам стоит склад построить?

Основной вид деятельности некой корпорации ­ производство, поставки и продажа различных продуктов питания, в том числе импортно­экспортные операции. В корпорации несколько подразделений, включая строительное, реализовавшее ряд проектов по постройке и модернизации фирменных супермаркетов и производственных площадей, и логистическое. Корпорация активно развивается и планирует построить логистический центр в Западном регионе Украины. При этом руководство трезво оценивает риски, возникающие при реализации такого проекта:

• Отсутствие опыта реализации подобных проектов, а также необходимых связей в регионе;
• Зависимость от субподрядчиков и поставщиков, выполняющих большую часть работ - техническое оснащение помещений, создание подъездных путей, монтаж погрузочно­разгрузочных механизмов и т.д.

По большому счету, строительное подразделение корпорации самостоятельно может возвести лишь «коробки» необходимых зданий и смонтировать холодильное оборудование. Несмотря на столь серьезные риски, было принято решение начать реализацию проекта с максимальным использованием внутренних ресурсов.

Подводные камни

Строительное подразделение провело ряд тендеров для заключения контрактов с субподрядчиками. Параллельно на место выехали представители корпорации для получения разрешительной документации на землеотвод. Руководитель строительного подразделения, понимая, что ставки очень высоки (в случае успешной реализации проекта он мог войти в совет директоров корпорации), решает ускорить процесс ­ выдает задание подрядчику­проектировщику, начинает набор дополнительного персонала и направляет строительную технику на предполагаемое место строительства, не дожидаясь землеотвода.

Руководитель логистического подразделения потребовал, чтобы при проектировке центра был учтен опыт и наработки его подразделения. Но руководитель строительного подразделения не собирался делиться лаврами ни с кем и отверг предложение о выделении опытного эксперта­логиста, тем более что проектировщик к тому времени уже выполнил большую часть своей работы. Руководитель логистического подразделения забил тревогу, но должного эффекта его обращение к топ­менеджменту не дало, поскольку пришло сообщение о получении разрешительной документации. Естественно, топ­менеджмент, видя определенные успехи, решает замять конфликт и позволить руководителю строительного подразделения развивать проект дальше под его ответственность. Более того, совет директоров, осознавая тенденции на рынке логистической недвижимости, решает увеличить в 1,5 раза складские площади. Перепроектирование заняло какое­то время, а техника тем временем простаивала, при этом были свернуты несколько других строительных проектов.

Ударными темпами

Так как время поджимало, а часть бюджета была истрачена (в том числе на оплату простоя техники и перепроектировочные работы), руководитель строительного подразделения просит у топ­менеджмента отсрочки и дополнительных денежных средств, а также максимально ускоряет темпы строительства, иногда жертвуя качеством ради сроков. Не обошлось и без проблем с подрядчиками: то не оказывается необходимого оборудования на складе, то заболевает старший мастер (единственный выделенный специалист по монтажу погрузочно­разгрузочных механизмов), то из­за погодных условий нельзя укладывать дорожное покрытие и т.д. В результате строительство заканчивается с опозданием более чем на год. Естественно, совет директоров недоволен.

Момент истины

Логисты начинают эксплуатировать новый центр ­ и буквально через несколько месяцев выясняется, что дорожное покрытие подъездных путей из­за спешки уложено некачественно: асфальт начинает «слезать». Более того, руководитель строительного подразделения, анализируя внутреннюю транспортную развязку центра, понимает, что она устроена, скорее, с учетом требований ландшафта, чем логистики ­ «холостой» пробег транспорта составляет около 50% всех передвижений по центру. Помимо этого, было еще несколько претензий к работе строителей: отсутствие специально оборудованного помещения для отдыха водителей, недостаточная мощность разгрузочно­погрузочного оборудования, проблемы с вентиляцией.

Ситуация усугубилась, когда произошла неприятность ­ на территории центра грузовик столкнулся с погрузчиком, перевозившим паллеты с бочками подсолнечного масла. Никто не пострадал, но масло, разлившееся на большой площади, и застрявший грузовик парализовали работу центра ­ ликвидация последствий заняла несколько суток, и некоторые склады оказались недоступны. Помимо всего прочего, были сорваны поставки товара нескольким клиентам, что вызвало штрафные санкции с их стороны ­ около 50 тыс. долларов убытков. Причина этого происшествия ­ решение увеличить складские площади в 1,5 раза во время строительства, из­за чего проектировщикам пришлось увеличить высоту складских стеллажей и сократить количество проездов, а также сузить их.

Видя, что первый «блин» самостоятельной постройки логистического центра вышел «комом», совет директоров решает привлечь внешних консультантов по управлению проектами и создать отдельную структуру (проектный офис) для управления всеми проектами компании. Продиагностировав текущее состояние системы управления проектами корпорации, консультанты определили две основных проблемы: отсутствие четкого устава проекта и внутренних регламентов работы между подразделениями корпорации.

Устав проекта

На этапе инициации любого проекта должен быть создан устав ­ документ, регламентирующий цели проекта и ответственность каждого уровня менеджмента за этапы его реализации. Такой документ не позволит менять правила игры после ее начала (например, увеличивать складские площади). Но если это все же произойдет, в уставе прописываются механизмы принятия решения, оговаривающие, каким образом можно изменить цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность.

Внутренний регламент

Регламент взаимодействия внутренних и внешних подразделений необходим для того, чтобы каждый из функциональных руководителей понимал, за что несет ответственность его подразделение, а за что ­ другое, и как взаимодействовать друг с другом для достижения результатов. Понятно, что одним регламентом сложно заставить строителей сотрудничать с логистами. Для этого должна послужить система мотивации, являющаяся как залогом эффективной работы проектного офиса, так и инструментом внедрения изменений в корпорацию. Руководителю строительного подразделения будет выгоднее сотрудничать с логистами, чем пытаться самостоятельно объять необъятное.

Работа над ошибками

Совместно с менеджерами проектов и аналитиками создаваемого проектного офиса консультанты прописали основные бизнес­процессы пилотного проекта, составили карту рисков и разработали методы их минимизации. Также были прописаны регламенты взаимодействия департаментов, ролевые инструкции участников проекта, формы отчетности, создана компьютерная модель пилотного проекта и разработана система мотивации всех участников проекта.

Пройдя все эти этапы (что заняло несколько месяцев), проектный офис начал работать уже самостоятельно, с точечным сопровождением внешних консультантов. Пилотный проект строительства второго логистического комплекса был запущен и завершился с опозданием всего на 2 месяца. Были учтены все ошибки первого проекта ­ более рационально распланирована полезная площадь (доля холостого пробега транспорта ­ около 25%), появились условия для отдыха персонала, уделили должное внимание внутренним транспортным развязкам, уменьшили высоту стеллажей и улучшили систему вентиляции.

В результате консалтингового проекта корпорация готова не только реализовывать собственные проекты строительства логистических центров, но и работать для внешнего заказчика. Необходимый опыт она уже получила, набив, правда, шишки на первом самостоятельном проекте. А ведь учиться можно и на чужих ошибках. Как известно, скупой платит дважды.

ОТВЕТ НА ЗАДАЧУ ПРЕДЫДУЩЕГО НОМЕРА

Задачу о разделении мотивационного фонда между грузчиками, опубликованную в прошлом номере журнала, предлагали решить многим специалистам по управлению персоналом. Кто­то подходит к этому вопросу с точки зрения личного взноса каждого из членов бригады в достижение результата, кто­то называет различные варианты разделения фонда между грузчиками, а кто­то предлагает использовать мотивационный фонд не в качестве денежного вознаграждения, а превратить его в приз, который достанется победителю по результатам квартального соревнования.

Однако все предложенные варианты борются со следствием, а не с причиной. Сама постановка условий задачи сигнализирует, что в организации отсутствует проектный подход к управлению, и нет эффективной системы мотивации. Такая система подразумевает под собой неразрывную связь между достигнутыми результатами и вознаграждением. Для начала нужно определить, что является результатом работы грузчиков, причем этот результат должен быть измеримым! Например, тоннаж грузов, время, затраченное на погрузку одной тонны, качество погрузки, время простоя транспорта и т.д. Более того, для построения эффективной системы мотивации необходимы также четко прописанные должностные инструкции ­ кто и что должен делать для достижения результата. Причем каждое действие, описанное в этой инструкции и направленное на единый результат, должно иметь свою стоимость. Опоздал ­ недополучил столько­то, обучал нового сотрудника ­ получил столько­то. Тогда правила игры становятся ясны ее участникам, и вопросов о том, как разделить мотивационный фонд, просто не возникает.